Félicitations à mon ami Alexandre Orfèvre

Alexandre Orfèvre est maintenant Ingénieur Master en Sciences, technologies et santé, mention Informatique, spécialité MIAGE par apprentissage.

Il a soutenu son mémoire intitulé : "Enjeux et Impacts de la mise en place d’un logiciel de front office au sein d’une institution financière" avec succès.

Félicitations à Alexandre et je lui souhaite "Bonne réussite dans d'autres domaines" et particulièrement professionnel.

Aussi Alexandre propose de publier la partie théorique de son mémoire sur ce Blog.
La version publiable de son mémoire sera prochainnement en ligne.

Rappel : Vocation de ce blog

Bonjour à tous !

J'informe mes chers lecteurs qui envoient à travers les commentaires, leurs CV et demandes de recrutement, que le blog "Entreprises et Systèmes d'Information" est un site dédié aux Sciences de Gestion des Organisation et des Entreprises ainsi que leurs Systèmes d'Information. Il est à but non lucratif et n'est affilié à aucune Entreprise.

En ce qui concerne les étudiants qui cherchent de la documentation sur leurs thèmes de mèmoire ou de thèses, je me fais un devoir de les aider à condition :

- de laisser leurs coordonnées (mail et éventuellement téléphone)

- de s'engager à publier la totalité ou une partie de leurs travaux sur le blog.

Merci d'avance.

Urbanisation des Systèmes d’Information

Les évolutions d'un système d'information d'une entreprise, ne peuvent pas être menées en une seule étape. Il est nécessaire de prendre en compte l’environnement lors de l'évolution d'un domaine applicatif. Cela peut être accompagné et facilité par la mise en place d’une infrastructure fédératrice des Systèmes d’Information (ou peuvent intervenir des outils de type EAI), et par la formalisation de règles de construction et d’évolution des services applicatifs indépendantes des infrastructures.

L'élaboration de la cartographie urbanisée du système d'information et de son architecture fonctionnelle cible permet de fournir à l’entreprise un cadre de référence.

L'urbanisme des systèmes d'information est un moyen permettant de maintenir la cohérence du système d'information tout en améliorant globalement son efficacité à contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

Il est illusoire en effet de remplacer aujourd'hui en une seule fois l'ensemble du système d'information (l’expérience montre que la valeur ajoutée d'un système d'information totalement refondu n'est évidente que sur 20% de son périmètre et que la plupart des fonctions sont reconduites, alors que le coût et les risques portent sur 100% du périmètre). [LONGEPE (2001)]

Une première étape consiste à établir le lien entre la stratégie de l'entreprise et les processus mis en place, destinés à y répondre. Puis à identifier en quoi le système d'information peut s’aligner sur la stratégie de l’entreprise et contribuer à répondre à l'efficacité des processus.

La cartographie urbanisée du SI

La cartographie repose sur quatre visions du système d'information :

• la vision métier qui décrit les processus, activités et tâches que le SI doit supporter,


• la vision fonctionnelle qui décrit les fonctions du SI permettant de supporter les processus,


• la vision applicative décrivant l'ensemble des éléments applicatifs du SI,


• la vision technique décrivant l'architecture technique (matériels, logiciels de base et technologies utilisées).

Le modèle urbanisé propose de décrire la vision applicative en trois niveaux :

1. le bloc de services applicatifs (ou îlot),


2. le quartier,


3. la zone.

Correspondants aux trois niveaux de la vision fonctionnelle :

1. la fonction,


2. le domaine,


3. la région.

Supportant les trois niveaux de la vision métier :

1. la tâche,


2. l’activité,


3. le processus.

La tâche peut être supportée par plusieurs fonctions et la fonction par plusieurs services applicatifs.

Le SI est réorganisé autour de deux idées maîtresses :

• Cohérence forte/ couplage faible : définir les blocs pour lesquels les données et les traitements présentent une forte cohérence (cohérence forte) et une frontière bien délimitée avec les blocs connexes (couplage faible) ;


• Encapsulation : le bloc est propriétaire de ses données et de ses traitements et sont masqués pour les autres blocs. Un bloc ne peut accéder aux données d'un autre bloc qu'en faisant appel aux services que propose celui-ci.

A la frontière de chaque bloc, les échanges avec l'extérieur se font au moyen d'interfaces publiques et éventuellement par l'intermédiaire d'une infrastructure fédératrice (où peuvent
intervenir des outils de type EAI, ETL, Web Services, ou interfaces classiques).

Les itérations successives, permettant d'atteindre la cible, s'effectueront par assemblage de briques fonctionnelles ou techniques.

L’urbanisation est donc la mise en oeuvre des activités :

• de cartographie du SI,


• d'établissement des règles d'urbanisation,


• de mise en conformité du SI existant,


• de gestion des besoins d'évolution.

Plusieurs conventions de représentation des cartographies sont présentées par les auteurs. Cela est dû à la jeunesse du concept d’urbanisation et aux courants prétendants sa paternité.

Les règles de bonnes pratiques permettent de définir à priori les régions suivantes :

• Région « échanges » (Front Office) ;


• Région « gisement de données » ;


• Région « référentiels » contenant les référentiels de données et les règles de gestion ;


• Région « décisionnel » ;


• Région « opérations » pour le cœur du métier ;


• Régions « ressources » pour les activités « support ».

Auxquelles correspondent pour l’architecture applicative [LONGEPE (2001)] :

• Zone « échanges » ;


• Zone « gisement de données » ;


• Zone « référentiels » contenant les dictionnaires de données et les règles de développement et de gestion;


• Zone « décisionnel » ;


• Zone « opérations » ;


• Zone « ressources ».

Deux zones supplémentaires sont ajoutées, zone « pilotage » correspondant au middle office
pour la gestion du flux de données et d’applications et zone « gestion des flux » pour le contrôle et la validation des flux en back office. [LONGEPE (2001)]

Enjeux de l'urbanisme

• Favoriser l'intégration de systèmes d'information de natures différentes
  en assurant leur cohérence, leur intégrité et leur capacité à consolider
  l'information :


• faciliter l'intégration des
  applications spécifiques et des progiciels du marché
• améliorer la communication entre front offices et back offices


• mieux intégrer les ERP avec les autres composants du système d'information


• faciliter l'émergence et l'intégration de nouveaux canaux au sein du système d'information


• permettre l'introduction de nouvelles applications Best of Breed du marché, sans perturber le fonctionnement des applications existantes
  
• Avoir la capacité d'accompagner le développement des organisations dans un contexte d'entreprises étendues, en prenant en compte les composantes ci-après :


• le développement à l'international



• la diversité des partenaires (clients, fournisseurs, banques, …)



• l'évolution des structures dans le cadre de fusions / acquisitions



• Aller plus vite pour intégrer de nouveaux systèmes d'information et faciliter l'évolution progressive des SI


• Améliorer la fluidité des processus au sein de l'entreprise, en facilitant la communication entre les différents composants du système d'information (via l'utilisation des Enterprise Application Integration)


• Améliorer réellement la productivité et l'efficacité des différentes fonctions métiers au travers des systèmes


• 
  
  Assurer une couverture fonctionnelle complète pour des besoins métiers parfois très pointus


• Garantir la fiabilité et la cohérence des données


• Centrer les applications sur le client final
  

Bénéfices de l'approche d'Urbanisation des SI

L’approche urbanistique des SI est intéressante et apporte des bénéfices certains :

• Elle est structurée par phases et modules, d’où la possibilité de paralléliser des tâches et d'approcher la cible par itérations successives ;


• Elle dissocie l'étude de l'architecture fonctionnelle et de l'architecture technique avant de les faire converger dans le cadre d'un plan d'urbanisation ;


• Elle n'intègre les composants applicatifs et techniques qu'en fin de cycle ;


• Elle favorise une évolution progressive du système d'information et une hiérarchisation des projets en fonction des enjeux majeurs des organisations.

Site de Sonatrach - Direction Mud Logging

Bonjour,

Je suis très heureux de vous annoncer la naissance du site web de la Direction Mud Logging (Sonatrach - Activité Amont - Division Forage).

L'url est : http://www.sh-mudlogging.com
Pour toute remarque, critique ou suggestion, envoyez un mail au : webmaster

Merci d'avance.

CRM - Gestion de la Relation clients

Selon les acteurs ou les éditeurs, la notion de CRM (Customer Relationship Management) ou de GRC (Gestion de la Relation clients) prend soit une connotation organisationnelle, soit technologique. Cependant, toutes les réflexions permettent de dégager une approche commune du CRM.

Il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. C'est-à-dire, destinée à améliorer l’ensemble des processus de fidélisation et de prospection des clients :

• en associant différentes fonctions de l’entreprise (direction informatique, direction des ressources humaines, organisation commerciale, etc.),
• en employant les technologies de l’information pour créer du lien entre les différents éléments contribuant à la fidélisation des clients (coordination des banques de données, mise à disposition d’informations aux acteurs impliqués, etc.).

L’aspect novateur de la démarche apparaît à travers ces deux grandes caractéristiques :

• Une démarche qui consiste à repenser l’ensemble de la chaîne du service au client. Ici apparaît donc la dimension organisationnelle forte du CRM ;
• L’emploi des technologies nouvelles pour répondre à cette démarche ; dont le rôle est de créer des liens entre les différents éléments pouvant servir cette démarche stratégique de fidélisation : coordonner les bases de données, fournir aux acteurs de la « matière » leur permettant de répondre immédiatement aux attentes des clients.

Meta group propose une classification des outils du CRM en trois sous-systèmes :

• CRM Collaboratif : Ce sont tous les canaux d’échanges (e-mail, e-conférence ...) avec le client ou entre tous les partenaires à propos du client. Ces échanges sont essentiellement destinés à améliorer la rentabilité et la fidélité client.
• CRM Analytique : Analyse des informations collectées au sein du datawarehouse ou datamart : C’est le lieu de prédilection du Datamining (1), profiling (2), scoring (3) et autres approches statistiques.
• CRM Opérationnel : Intégration et automatisation des processus horizontaux en liaison avec le client (front-office : Ventes, Marketing, Services client) et avec le back office (ERP). On retrouve dans cette catégorie tous les outils de front-office, de la force de vente et de gestion des campagnes marketing, sans omettre les centres d’appels.

Une stratégie au service du client

La connaissance du client a pour finalité affirmée la profitabilité de l’entreprise. Cette profitabilité affichée amène en toute logique à être sélectif et à différencier les clients.


Cette stratégie se résume par les leviers suivants :

• Prospection et identification du client, apprendre à mieux le connaître ;
• Séduction du client par des offres de service pertinentes, élargissement et amélioration continue des offres ;
• Fidélisation par une relation client basée sur la qualité de service ;
• Conservation et gestion stratégique du client en offrant un service de qualité à l’ensemble de ses clients et un service de niveau encore plus élevé aux meilleurs d’entre eux.

Le CRM est l’interface indispensable pour créer de la « relation client à valeur ajoutée », c’est-à-dire celle qui fera la différence pour le client par rapport à une offre concurrente.

Enjeux

La principale raison du développement du CRM est, bien sûr, économique : on considère que l’acquisition d’un nouveau client coûte beaucoup plus cher que d’en garder un déjà acquis. Ce rapport peut être de 1 à 5.

Par ailleurs, l’exacerbation de la concurrence et donc la multiplication des offres, ont aussi conduit à une évolution des attentes de la clientèle. Cela se traduit par une augmentation de son exigence, en particulier vers plus de qualité et plus de personnalisation.

Les outils de CRM ont été développés pour permettre à l’entreprise de mieux connaître chaque client, afin de fournir une réponse fortement personnalisée. Ils deviennent des outils de « profiling » permettant aux acteurs du marketing de choyer le client. Le CRM va contribuer à l’identification des « clients stratégiques » et à anticiper leurs demandes.

La différence concurrentielle se fait aussi sur le service et sur la qualité de la relation client-entreprise. En améliorant la connaissance des clients, il est possible d’offrir des services très ciblés ou même, seulement, de la relation de confiance suffisante pour influencer ses choix.

L’entreprise va pouvoir ainsi capitaliser sur le long terme, ne serait-ce que du point de vue de l’image.

Impacts sur l’entreprise

Les outils offerts par le CRM vont permettre de mémoriser l’historique des transactions réalisées avec le client, quel que soit le média employé, et de renseigner sur la fidélité de celui-ci.

On voit alors que l’interconnexion des bases de données, la communication des informations et la gestion des flux représentent des éléments essentiels pour la valorisation des informations.

Cela conduit à repenser le système d’information de l’entreprise. Toutes les applications du back-office au front-office doivent être connectées, afin de communiquer entre elles de façon fluide et permettre très rapidement la mise à disposition d’une information complète et précise à destination du client.

De même l’obtention et le recueil de l’information deviennent des enjeux essentiels pour les entreprises afin d’enrichir la base du référentiel clients.

Tous les modes d’entrée du client dans l’entreprise doivent aussi être pris en compte par la démarche. Cela conduit à développer la communication entre les acteurs de la relation client, du marketing et de la technologie.

Le développement technique permet une accélération des vitesses de traitement, mais également d’acquisition de données. L’entreprise qui fidélisera ses clients sera celle qui saura répondre le plus vite, le plus précisément et le plus directement possible à ces mêmes clients.

Les difficultés à développer le CRM sont multiples (le rassemblement de l’information vient en tête pour 35% des entreprises) et beaucoup plus liées à des facteurs humains et organisationnels qu’à des contraintes techniques.

Ainsi, sur le plan de l’organisation du travail et du management, un grand nombre d’habitudes ou de comportements doivent être remis en question.

Le changement à conduire n’est donc pas seulement technologique et stratégique, il est aussi culturel.

La mise en place du CRM dans les entreprises implique plusieurs changements majeurs :

• Changement technique : introduction de technologies de l’information toujours plus sophistiquées ;
• Changement d’organisation : le client n’appartient plus à un secteur, mais son attente doit être partageable ;
• Changement de type de management : la pro-activité conduit à gérer le droit à l’erreur. Le manager devient ressource et accompagnateur, pour être garant de la performance ;
• Changement culturel dans l’entreprise : le client n’est plus perçu comme extérieur à l’entreprise, mais est constamment présent dans l’activité de celle-ci.

Références bibliographiques :

(1) Alain FERNANDEZ (2004), Le bon usage des technologies expliqué au manager, Editions d’Organisation.

(2) Stanley BROWN (2001), CRM – La gestion de la relation client, Village Mondial.

(3) Evolution des métiers des centres d’appels, en lien avec le développement du CRM, Institut des métiers de France Télécom (juin 2003).

(4) Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations, Abdelkader BAAZIZ, Mémoire de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information, Université de Perpignan, Septembre 2004.

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(1) Datamining : ensemble de technique d’analyse de données pour en extraire des informations pertinentes
(2) Profiling : typologie des caractéristiques de la clientèle
(3) Scoring : résultats par segments de clients

ERP ou EAI : Quelles solutions pour une Entreprise étendue ?

A fait l'objet d'une communication à Inforum'2005 - Sheraton - Oran, le 28 et 29 Mars 2005
Par Abdelkader BAAZIZ & Abdelmadjid DAHANE, Sonatrach - AMT - Division Opérations.

Entreprise étendue, c’est quoi ?

« Entreprise étendue », le concept est à la mode mais que recouvre-t-il ?

Dans tous les cas, c’est une entreprise communicante qui exploite les facilités offertes par les Technologies de l’Information et de la Communication pour maîtriser au mieux sa chaîne de valeur « intra muros » mais aussi « extra muros ».

L’entreprise étendue « intra muros », c’est d’abord la suppression des cloisonnements entre les différentes fonctions de l’entreprise. L’outil traditionnel est généralement la gestion des Ressources de l’Entreprise (ERP) comprenant les différentes fonctions de l’entreprise (la production, RH, Finances, etc.). A cela s’ajoute la capitalisation des connaissances (KM), data management, messagerie d’entreprise collaborative, ouverture du système d’information aux employés (B2E) et la multiplicité d’accès aux applications de l’entreprise particulièrement aux collaborateurs nomades (ceci est permis grâces aux technologies sans fil, etc.).

L’entreprise étendue « extra muros », se traduit par un décloisonnement plus large dépassant les frontières de l’entreprise aux clients, fournisseurs, partenaires, filiales issues éventuellement suite à une fusion ou acquisition. Ceci implique l’ouverture de son système d’information sur l’extérieur, intégration d’autres systèmes d’informations (le plus souvent, hétérogènes), la participation aux places de marché électroniques et l’ensemble des échanges e-business B2B et/ou B2C. Parmi les outils de l’entreprise étendue, on retrouve la gestion de la chaîne logistique (SCM), la gestion de la relation client (CRM) et la Business Intelligence (BI).

Dans sa recherche d'efficacité, l'entreprise ne peut plus jouer seule dans des rapports de force de client à fournisseur. Son efficacité est subordonnée à la cohérence d'une chaîne de production prenant en compte des interdépendances entre les différents acteurs. Cette notion d'interdépendance entre les entreprises est aussi qualifiée d'entreprise étendue, car l'entreprise et ses fournisseurs sont associés à la réussite du processus et partagent souvent les mêmes outils, risques et profits. On parle même du « client du client » et du « fournisseur du fournisseur ».

Parmi les collaborations possibles entre fournisseurs et clients, nous citerons :

1. La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements). Un système utilisé dans les hypermarchés, où des grandes marques (telles que Coca-Cola), assurent elles-mêmes le réapprovisionnement. Le distributeur fournit au fournisseur les états de vente et celui-ci retourne des propositions de mise en place. Avantages du système :
   o délais de livraison plus courts,
   o meilleure anticipation des quantités à produire,
   o stocks plus faibles, chez le distributeur, comme chez le fabricant,
   o rayon approvisionné plus régulièrement (moins de rupture).
2. Le Global Fulfillment qui fédère les différentes fonctions de l'entreprise moderne : CRM, SCM, pilotage, etc. Un système permettant d’intégrer la demande réelle du client dans les planifications plutôt que de baser les prévisions sur des ventes forcément contraintes par les produits déjà disponibles. En effet, faute de disposer du produit rêvé, le client se rabat généralement sur la seule référence disponible sur le point de vente. Cette vente, supposée positive, encouragera la fourniture à nouveau, du même produit et non d’un produit idéal attendu par le client.

De point de vue technique, et partant d'un existant composé généralement de différents types de progiciels (ERP, CRM, SCM, BI), « l'entreprise étendue » tire déjà profit d'un certain nombre de processus collaboratifs (chaîne de validation automatisée « workflow » et des flux d’intégration entre les applications existantes assuré par un EAI).

Ceci posé, il reste donc à s'attaquer véritablement aux processus: à leur modélisation à partir d'une identification précise de leur fonctionnement organisationnel dans l'entreprise (le facteur humain prend ici une importance considérable); à leur gestion/exploitation (via les applicatifs, ou de manière centralisée via un serveur de processus) et, dans les cas les plus évolués, à leur intégration (interviennent ici des technologies basées notamment sur XML, et principalement les Web Services).

Au bout de la chaîne, les processus particuliers impliquant différentes catégories d'employés, de clients, de fournisseurs ou de partenaires, les modes d'interaction entre un processus et chacune de ces catégories sont multiples : pourront intervenir, par exemple, un portail d'entreprise (Intranet/Extranet) utilisant tout type de réseaux : Ethernet, WiFi, Internet, GPRS, etc.

La tendance … les outils d’intégration EAI

Le besoin d’intégrer des systèmes d’information hétérogènes hérités lors des fusions et/ou acquisitions, ou intégration d’applications spécifiques supportant un processus métier sur lequel l’entreprise détient un avantage concurrentiel, a poussé les entreprises à développer des solutions d'intégration maison ou à acquérir de coûteux outils : les EAI (Entreprise Application Integration).

Jusqu'alors dominé par des outils propriétaires, la technologie des EAI tend vers une standardisation imposée par besoins d'interopérabilité induits par l'e-business. En effet, l’adoption par les éditeurs des EAI, de la nouvelle norme de SUN : JCA (J2EE Connector Architecture) en est la preuve.

Les systèmes d'information d'aujourd'hui sont constitués de plusieurs applications répondant à des besoins fonctionnels précis. Certaines de ces applications ont fait l'objet d'un développement spécifique, et d'autres sont des solutions packagées (ERP, solution CRM, etc.). En général, celles-ci ont nécessité des investissements importants. Génératrices de profits et d'avantages compétitifs, elles sont devenues indispensables au fonctionnement quotidien de l'entreprise.
Les systèmes d'information résultants sont souvent hétérogènes, et les rachats, fusions ou réorganisations d'entreprises sont des facteurs qui accentuent cette tendance.

La riposte … ERP de 2ème Génération (ERP II)

Longtemps critiqués pour leur manque de flexibilité et les problèmes d'intégration de leurs outils à l'existant de l'entreprise, la majorité des éditeurs des ERP annoncent une refonte en profondeur de leur offre. Les ERP de deuxième génération (ERP II ou X-ERP) se distinguent de leurs prédécesseurs par deux évolutions majeures : une couverture fonctionnelle élargie et une nouvelle architecture technique orientée services qui repose sur des technologies EAI.
Dépassant leur coeur de métier (la gestion), les ERP II prennent désormais en charge de nombreuses nouvelles fonctions liées au marketing (CRM), au décisionnel (BI) et au commerce électronique (e-business et Web services). Leur objectif est de couvrir l'ensemble des grands processus de l'entreprise de bout en bout.

Nous citerons à titre d’exemple :

• SAP: Business one, offre complète pour les PME/PMI et la plateforme d’intégration NetWeaver permettant l’intégration de MySAP CRM, MySAP SCM, SAP BI, SAP Business Suite et des services Web propres à SAP mais aussi une ouverture sur l’extérieur par l’interopérabilité avec Microsoft.NET et les environnements J2EE.
• PeopleSoft : Commerce one 8.11, famille de produits destinée aux grandes entreprises et aux PME/PMI intégrant des processus métier des entreprises de fabrication et des chaînes de production, telles que Demand Flow® Manufacturing (conception de chaîne de production, de gestion du réapprovisionnement et d'affectation de ressources en fonction du niveau de compétence et du volume de production requis), Sales and Operations Planning (anticiper les fluctuations de la demande et de simuler les implications financières des décisions concernant la chaîne logistique), SCM, CRM, etc.

L'ensemble des fonctionnalités des ERP II sont découpées en modules de faible granularité qui peuvent être pré-paramétrés et assemblés pour répondre aux besoins d'un secteur d'activité particulier.

Du point de vue technique, c'est la fin des architectures monolithiques. JD Edwards 5, PeopleSoft 8.4 et les autres ERP II reposent sur une architecture orientée service identique aux outils EAI. Elle comporte trois couches distinctes :

1. Les modules - Finance, RH, CRM, etc. - regroupent des services (vérification du stock, ajout d'un nouveau produit, etc.) qui sont accessibles via une interface de programmation (API) standard telle que JCA ou SOAP. Avec la possibilité pour l’entreprise de rajouter ses propres applications (fonctions métier spécifiques) grâce aux connecteurs EAI qui font désormais partie intégrante des ERP II.
2. La synchronisation des échanges entre les services s'appuie en effet sur un « bus EAI » traditionnel composé d'un courtier de messages et/ou d'un middleware orienté message. PeopleSoft a développé sa propre solution baptisée Open Integration Framework alors que JD Edwards embarque par exemple le courtier de messages de webMethods.
3. Un moteur d'orchestration se charge finalement de lier l'ensemble des services selon des processus métier (achat, commande, etc.). PeopleSoft s'appuie sur Entreprise Service Automation et JD Edwards sur XBP( eXtended Business Processes)

Cette nouvelle architecture facilite l'intégration d'applications existantes et apporte surtout plus de réactivité à l'entreprise en lui permettant de faire régulièrement évoluer ses processus transversaux.

Les ERP s'adaptent à la déferlante des applications e-business et des architectures de système d'information basées sur internet. Il en résulte quatre évolutions majeures :

Évolution 1: amélioration de l'intégration et de la souplesse

Le concept d'intégration réside au coeur même des ERP. L'idée originelle était de créer une application combinant une base de données, un jeu de code et une interface utilisateur intégrée pour relier des informations d'entreprise et des processus commerciaux essentiels. Il est logique que l'idée d'intégration ait été étendue pour inclure également les logiciels d'autres éditeurs. Si l'intégration de deux applications du même éditeur représente un certain défi, l'intégration d'applications de plusieurs fournisseurs s'avère encore plus difficile. Pour faciliter la mise en relation de leurs systèmes avec les applications d'autres fournisseurs, les clients ont poussé leurs principaux éditeurs d’ERP à adopter une architecture plus ouverte et plus souple, et à prendre en charge une technologie reposant sur des standards. La majorité des grands éditeurs ont répondu à cette attente en migrant leurs architectures vers des structures à composants basées sur des standards tels que COM et CORBA. Toutefois, dans la grande majorité des cas, l'intégration des logiciels d'entreprise s'avère encore difficile, onéreuse et longue.

Évolution 2: adoption de l'e-business

Le retard accumulé par les éditeurs des ERP pour s’adapter aux évolutions du marché, a amené certains analystes, notamment du Gartner Group, à annoncer prématurément la "mort des ERP".

Finalement, les fournisseurs des ERP ont su combler leurs lacunes en adoptant les nouvelles applications e-business. Ce qui permettrait aux entreprises de ne pas implémenter indépendamment un nouveau logiciel e-business mais juste le relier à leur infrastructure informatique existante.

Ainsi, les grands éditeurs de ERP ont relevé le défi en réalisant l'intégration avec des applications tierces, et en développant leurs propres extensions e-business pour leurs suites. Voici quelques applications et modules e-business intégrés aux suites traditionnelles des ERP:

1. Automatisation de la force de vente: accroît les performances des équipes commerciales en automatisant le processus de collecte, de qualification et d'organisation des prospects. Les logiciels d'automatisation de la force de vente traitent des tâches courantes telles que la gestion des contacts et les rendez-vous. La majorité des grands éditeurs de ERP propose cette fonctionnalité intégrée à l'application de CRM.
2. Gestion de la relation client (CRM): collecte et organise les données relatives aux clients recueillies auprès de diverses sources: centres d'appels, messagerie électronique, opérations en point de vente et contact direct avec la force de vente. Les logiciels de CRM offrent une vue complète sur les données et comportements des clients. Les entreprises peuvent ainsi affecter des ressources plus efficacement et générer davantage de recettes grâce à la connaissance de leurs clients. La plupart des grands éditeurs de ERP, à l'instar de Baan, Oracle, PeopleSoft et SAP, en sont à leur deuxième ou troisième version d'applications CRM.
3. E-procurement (gestion des achats): améliore l'efficacité des opérations d'achats dans la mesure où il traite les spécifications, autorisations, offres concurrentielles et acquisitions de produits et services. Il aide les acheteurs à gérer les fournisseurs et les relations avec ces derniers par le biais de diverses fonctions: catalogues, enchères, appels d'offres et demandes de devis.
   Supply chain management (SCM ou gestion de la chaîne logistique) : automatise la planification et la coordination de la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise, depuis la collecte et le suivi des matériaux et composants bruts jusqu'à l'expédition et la réception des produits finis sur le quai de déchargement des clients, en passant par la fabrication et la gestion des stocks. À l'instar du CRM, tous les grands éditeurs offrent des capacités de Supply chain management.
4. Business intelligence: organise des données normalement disparates afin qu'elles puissent être analysées pour offrir de nouvelles perspectives sur des opérations existantes et apporter la lumière sur de nouvelles opportunités commerciales. L'objectif ultime consiste à aider les dirigeants à prendre des décisions plus réfléchies, novatrices et éclairées.

Évolution 3: de nouveaux utilisateurs ciblés

À l'origine, seuls les responsables de services spécifiques (finances, ressources humaines, fabrication, etc.) avaient accès au système de gestion intégré de leur entreprise. Mais cette situation commence à changer: les entreprises se rendent de plus en plus compte que le partage des informations dans leurs ERP permet de réduire les coûts, d'accroître le rendement et d'améliorer les relations avec les diverses parties concernées. En conséquence, ces progiciels s'ouvrent désormais aux utilisateurs d'autres sociétés, aux utilisateurs en libre-service et aux utilisateurs nomades. L'extension de l'accès à de nouveaux groupes d'utilisateurs implique immanquablement d'apporter des changements aux processus opérationnels.

1. Utilisation multi-entreprises (entreprise étendue): les processus économiques s'étendent généralement au-delà des "frontières" d'une seule entreprise. Dans les chaînes d'approvisionnement modernes, les processus élaborés impliquent des centaines, voire des milliers d'entreprises qui contribuent toutes à la production et à la distribution des produits finis. Il semble donc évident que les entreprises doivent partager plus ouvertement les informations les unes avec les autres pour améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et d'autres processus économiques, tels que la conception et la gestion du cycle de vie des produits. Par exemple, un fabricant peut aider des fournisseurs à améliorer la qualité de composants en partageant régulièrement des informations sur la garantie.
2. Utilisation en libre-service (e-RH ou B2E) : au fil du temps, les salariés seront de plus en plus nombreux à recourir aux systèmes de gestion intégrés de leur entreprise. En ayant accès à un système de gestion intégré, les salariés peuvent par exemple consulter le nombre de jours de congés payés, de modifier les données personnelles les concernant, consulter les offres de formation et de s’inscrire, consulter la bourse d’emploi et de postuler, les offres de loisirs, le social et cela sans remplir des formulaires papier. Conséquence: les employés des ressources humaines gagnent du temps sur des tâches administratives sans valeurs ajoutées.
3. Utilisation nomade: les réseaux sans fil et les appareils nomades permettent de connecter diverses catégories d'utilisateurs telles que la force de vente sur le terrain, le service clientèle et les cadres nomades. Certains des grands éditeurs d’ERP, dont Oracle, PeopleSoft et SAP, commencent à proposer des modules qui permettent aux utilisateurs nomades d'accéder aux systèmes de gestion intégrés d'entreprise.

Evolution 4: adaptation à Internet

Internet a influencé le devenir des ERP. Il a aussi joué un rôle de levier dans le développement des trois précédentes tendances. En tant que plate-forme d'intégration, Internet offre un potentiel considérable: l'accès est largement disponible et les technologies Internet reposent sur des standards ouverts.

Les éditeurs d’ERP modifient leurs offres logicielles basées sur des serveurs d'applications, des serveurs Web, le protocole HTTP et les langages Java et XML. Ils ajoutent des interfaces basées sur un navigateur afin que les utilisateurs puissent accéder au système à partir de n'importe quel ordinateur connecté à internet.

A noter, PeopleSoft a été le premier à fournir un produit sans code sur le poste client avec l'intégralité des interfaces utilisateur accessibles via le navigateur. Etant donné le caractère familier des interfaces basées sur navigateur, les nouveaux utilisateurs peuvent également apprendre et exploiter plus facilement le système, réduisant les coûts de formation.

Divers éditeurs comme Oracle, PeopleSoft et SAP, commercialisent déjà des modules de portail pour offrir aux utilisateurs une vue accessible via le navigateur. Cette vue pourra être personnalisée de sorte à inclure des données et processus spécifiques de certaines fonctions professionnelles. Par exemple, un commercial peut utiliser un portail ayant été adapté pour n'afficher que les coordonnées des clients, le suivi des projets, l'historique des commandes, les informations de facturation et les échéanciers. Les autres données du progiciel ne sont alors pas accessibles (fabrication, expédition, finances, ressources humaines, etc.).

Les portails permettent de fournir les informations de manière claire, pratique et sécurisée. Les principaux éditeurs d’ERP proposent également des modules permettant aux entreprises de configurer et de gérer des échanges internes ou des places de marchés pour s'ouvrir à leurs partenaires externes. Les utilisateurs internes et externes peuvent avoir recours à la place de marché pour réaliser des enchères, des approvisionnements, collaborer ou gérer leurs chaînes d'approvisionnement.

Dans la mesure où le portail d'échange est accessible par le Web, quiconque s'est enregistré et dispose des droits de sécurité appropriés peut y participer. Les ERP sont de plus en plus conçus sur des serveurs Web, des serveurs d'applications, des services Web et d'autres standards internet. Il devient alors important de lier la stratégie Internet globale de l’entreprise aux outils et technologies Internet spécifiques proposés et pris en charge par le principal fournisseur d’ERP. Par exemple, les grands éditeurs d’ERP ont d'ores et déjà introduits leurs propres serveurs Web et viennent concurrencer les leaders du marché, tels qu'IBM et BEA Systems.

Conclusions

Avec des nouvelles offres plus modulaires et ouvertes, les éditeurs des ERP tablent sur une migration importante de leur base installée. Ils devront cependant prendre en compte les éditeurs d'EAI dont les outils d'orchestration sont en partie concurrents.

Pour s'ouvrir à leurs partenaires, intégrer des logiciels disparates (Progiciel, portail, CRM, etc.) et fluidifier leur système d'information, les entreprises ont aujourd'hui le choix entre deux approches : migrer vers un progiciel de gestion intégré de deuxième génération (ERP II) ou mettre en place une plate-forme EAI. Bien que ces outils ne répondent pas aux mêmes besoins, leur impact sur la stratégie IT des entreprises est identique. Ils apportent l'ouverture, la souplesse et la flexibilité.

Les éditeurs de progiciel de gestion intégré entendent donc se tailler la part du lion en incitant leurs clients à migrer vers les ERP II. Ils devront pourtant compter sur la concurrence des éditeurs d'EAI. De l’autre côté, l’évolution des entreprises est tellement rapide qu’elle amène ces derniers à repousser toute approche de tout intégrée proposé par les ERP et préférer s'appuyer sur les meilleurs logiciels (best of breed). Résultat, intégrer l’ERP avec le reste des applications. Pour l'entreprise, le choix entre ces deux solutions dépend essentiellement du nombre d'applications hétérogènes à intégrer et de ses ressources financières. Deux facteurs qui sont en général corrélés à la taille de l'entreprise.

Une situation dictée par le fait qu'elles possèdent souvent plusieurs ERP concurrents ainsi qu'un nombre élevé d'applications "maison", généralement éloignés géographiquement. Difficile dans ces conditions de prendre le risque de reposer sur les outils d'intégration d'un éditeur d’ERP pour intégrer les modules de ses concurrents.

La migration entre ERP première génération et ERP II pourrait en effet s'avérer assez lourde. La recherche d'une plus grande agilité passe donc par un découplage fort au moyen d'une plate-forme EAI orchestrant les flux entre tous les logiciels, ERP compris.
Les PME possèdent quant à elles un système d'information moins hétérogène et des ressources financières et techniques limitées qui les orientent plus souvent vers le choix structurant d'un ERP II quand elles ne sont pas encore équipées d'un progiciel de gestion.

L'offre de plates-formes EAI n'est en effet pas encore adaptée à leurs contraintes en terme de coût et de rapidité de mise en oeuvre. L’ERP II apporte alors à la fois ses fonctionnalités de gestion ainsi qu'un outil d'intégration suffisamment élaboré pour connecter l'existant. Il est en outre plus modulaire que par le passé et la plupart des éditeurs (JD Edwards, SAP, PeopleSoft, etc.) tentent réellement de rendre leurs produits accessibles aux PME.

Au final, l'architecture orientée services des ERP II et des plates-formes EAI contribue à assouplir le système d'information des grandes entreprises comme des PME et facilite l'intégration d'applications hétérogènes. Bien qu'encore émergeante, elle permet d'exposer l'ensemble des applications existantes et des modules des ERP II sous la forme de services accessibles au travers d'une interface standard (SOAP et JCA) ou d'un connecteur applicatif.

Les moteurs d'orchestration des ERP II et des outils d'EAI peuvent alors piloter l'appel à ces services selon un processus métier. Les entreprises peuvent ainsi construire plus rapidement des applications à géométrie variable qui reflètent leur réalité quotidienne.

Références bibliographiques

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[10] ERP 2e génération ou EAI: quelle stratégie d'intégration retenir? Carole Buret, ZDNet France, Juin 2002.
[11] Quelles technologies pour l'EAI de demain ?, Nicolas Farges, Techmetrix.net, ZDNet, Octobre 2001.
[12] Le Gartner Group prédit la fin des ERP, François Morel, JDNet, Avril 2000.
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[14] Site Internet de PeopleSoft : http://www.peoplesoft.com/
[15] Site Internet de SAP : http://www.sap.com/
[16] Site Internet de Microsoft-SAP : http://www.microsoft-sap.com/

Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité

Mémoire de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information

Thème :
"Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations"

Auteur : Abdelkader BAAZIZ

Université de Perpignan (FIDAF), Septembre 2004

Liens de téléchargement :
http://memsic.ccsd.cnrs.fr/mem_00000230.html
http://www.memoireonline.com/link/317.html

Balanced Scorecard et Pilotage de la Performance

A fait l'objet d'une communication aux Septièmes Journées Scientifiques et Techniques de Sonatrach (JST7), Shaeraton - Oran, le 28 et 29 Novembre 2006 par :
Abdelkader BAAZIZ & Mustapha KHELIL (Sonatrach – Activité Amont – Division Forage)

Résumé

« Une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien
pauvre ! » disait Henry Ford.

Cette phrase résume en fait la philosophie du « Balanced Sorecard ».

En 1996, Kaplan et Norton formalisent pour la première fois, le concept de « The Balanced Scorecard » ou « tableau de bord équilibré ». Ses concepteurs insistent sur le fait qu’il n’est pas un simple tableau de bord mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie.

Le « Balanced Sorecard » organise les indicateurs en quatre perspectives :

• Perspective « Financière »,
• Perspective « Client »,
• Perspective « Processus interne »,
• Perspective « Apprentissage et croissance ».

Une approche permettant de dépasser les indicateurs financiers pour s'intéresser aux sources de performances : les clients, les processus et la dynamique de croissance de l'entreprise.

La problématique du pilotage de la performance et la définition des indicateurs fiables de sa mesure demeure une préoccupation permanente des managers et actionnaires des entreprises.

Le but de cette communication est d’approcher ces préoccupations en se basant sur la capitalisation des expériences managériales.

« The Balanced Scorecard », l’ouvrage de Robert Kaplan et David Norton, formalise pour la première fois, en 1996, le concept du BSC.

Connu sous le nom de « tableau de bord prospectif » ou « tableau de bord équilibré », même si ses concepteurs insistent sur le fait que le BSC « n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ».

Le BSC organise les indicateurs en quatre perspectives :

1. Perspective « Financière »
2. Perspective « Client »
3. Perspective « Processus interne »
4. Perspective « Apprentissage et croissance »

La dernière perspective est également appelée « Développement des compétences » ou « Croissance et développement ».

Ces quatre perspectives visent à concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation :

• Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires?
• Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients?
• Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, sur quels processus devons-nous s’appuyer et exceller ?
• Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s'améliorer?
• Cette approche contribue à dépasser les indicateurs financiers pour s'intéresser aux sources de performances : les clients, les processus et la dynamique de croissance de l'entreprise.

Elle permet donc, de faciliter le passage de la simple vision comptable à une vision plus globale de la performance c'est-à-dire, à la mise en avant du propre de l’entreprise, de sa culture et de ses hommes.

Il est intéressant de contrebalancer les quatre types de performance. Il ne s'agit pas de favoriser outre mesure un type de performance au détriment des trois autres domaines. Un manager décideur peut vérifier que toutes ses décisions sont équilibrées.

Le BSC est donc, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement liés à la stratégie développée par l’entreprise en offrant à l’utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clefs de succès et sont déclinés à l’aide de variables d’actions et de résultats, de nature financière et non financières, quantitatives et non quantitatives, avec une orientation à court et à long terme.

Généralement, ces indicateurs son accessibles à tout le personnel, Le BSC devient un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leurs société. L’aspect humain passe au premier plan, le management est dans ce cas, l’affaire de tous.

Perspectives du Balanced Scorecard

Figure 1. Les quatre perspectives du BSC

Piloter une entreprise à l’aide de seuls indicateurs financiers, nous l’avons vu, n’est plus possible dans l’environnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan et Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus précisément, les auteurs définissent quatre axes privilégiés d’analyse de la performance. L’objectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la création de valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future.

1. La perspective financière

L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise.

Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services).

La question principale à laquelle doit répondre la finance est « Que devons-nous apporter aux actionnaires ? ». La réponse à cette seconde question est de la Valeur.

A travers cet axe, il convient donc de ne pas uniquement se focaliser sur le profit, le ROI (retour sur investissement) et le cash-flow. Ces mesures « classiques » ne reflètent pas forcément les bonnes informations pour le diagnostic stratégique de l’entreprise. Il est pertinent de s’appuyer sur les avancées du contrôle de gestion, avec notamment la méthode ABC, outils plus dynamique que les ratios financiers.

Les critères de choix des indicateurs concerneront essentiellement le niveau de maturité de l’entreprise sur son marché.

2. La perspective du client

A la question «Que devons-nous apporter à nos clients ? », la réponse est toujours de la Valeur. Ceci revient à poser la question suivante : pour quelles raisons les clients optent pour notre offre et pas celle de notre concurrent ?

Les indicateurs de l’axe client doivent capter et organiser les remontées d’informations du personnel en contact avec les clients. Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : Le degré de satisfaction, le taux de réclamation , la part de marché , la rentabilité du segment de clientèle sont autant d’exemples de mesures permettant à l'entreprise de suivre et de gérer sa clientèle.

La mise en place d’une gestion de la relation client ou Consumer Relationship Management (CRM) afin de suivre la stratégie visant à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. C'est-à-dire, destinée à améliorer l’ensemble des processus de prospection et de fidélisation des clients.

Cette stratégie se résume par les leviers suivants :

• Prospection et identification du client, apprendre à mieux le connaître ;
• Séduction du client par des offres de service pertinentes, élargissement et amélioration continue des offres ;
• Fidélisation par une relation client basée sur la qualité de service ;
• Conservation et gestion stratégique du client en offrant un service de qualité à l’ensemble de ses clients et un service de niveau encore plus élevé aux meilleurs d’entre eux.

Le CRM est l’interface indispensable pour créer de la « relation client à valeur ajoutée », c’est-à-dire celle qui fera la différence pour le client par rapport à une offre concurrente.

La principale raison du développement du CRM est, bien sûr, économique : on considère que l’acquisition d’un nouveau client coûte beaucoup plus cher que d’en garder un déjà acquis. Ce rapport peut être de 1 à 7.

Par ailleurs, l’exacerbation de la concurrence et donc la multiplication des offres, ont aussi conduit à une évolution des attentes de la clientèle. Cela se traduit par une augmentation de son exigence, en particulier vers plus de qualité et plus de personnalisation.

La différence concurrentielle se fait aussi sur le service et sur la qualité de la relation client-entreprise. En améliorant la connaissance des clients, il est possible d’offrir des services très ciblés ou même, seulement, de la relation de confiance suffisante pour influencer ses choix.

L’entreprise va pouvoir ainsi capitaliser sur le long terme, ne serait-ce que du point de vue de l’image.

En ce qui concerne les indicateurs qui apportent des éléments subjectifs d'appréciation sur la satisfaction des clients. Ils sont les indicateurs clefs de toute démarche d'amélioration de la qualité. Ce type d'indicateur est issu de dispositifs d'écoute et d'enquête multiples.

Un indicateur de satisfaction se présente le plus souvent sous la forme d'informations qualitatives qui peuvent être complétées par des indices chiffrés, (pourcentage de satisfaction).

Un indicateur de satisfaction est d'une nature particulière par rapport aux instruments de mesure classiques. Il s'agit d'une mesure de perception et non d'une mesure effectuée à partir d'un critère physique concret comme des unités monétaires ou métriques.

En cela un indicateur de satisfaction est plus difficile à mettre en œuvre et à faire accepter car il nous faut écouter le client et prendre en compte sa perception même si de notre point de vue nous pensons connaître ses besoins.

Soulignons également qu'il est indispensable de recueillir des données qualitatives. Le chiffrage d'un indice de satisfaction est utile pour se représenter les choses, pour définir des axes d'amélioration et pour évaluer la portée des actions. Mais il est également réducteur et complètement insuffisant pour comprendre et agir.

Pour être pleinement efficace, tout indicateur de satisfaction comprend des informations qualitatives, qui font apparaître les commentaires, les explications, les suggestions des clients.

3. La perspective processus

On distingue deux catégories de processus internes :

• Les processus opérationnels représentent la chaîne de valeur de l’entreprise et visent à apporter de la valeur ajoutée aux clients. La compétitivité de l’entreprise dépend directement de leur efficacité qui dépend elle-même de l’intégration de la chaîne de valeur et de leur adaptabilité aux évolutions de l’environnement (production, marché) de l’entreprise.
• Les processus supports visent à optimiser le fonctionnement de l’entreprise. Pour ces processus, l’entreprise cherchera plutôt à rentabiliser rapidement l’investissement et à réduire les coûts.

Bon nombre de consultants proposent l’externalisation systématique des processus supports en les qualifiants de centre de coûts. Or, certains processus supports sont aussi source de différentiation et d’avantage concurrentiel. Nous citerons à titre d’exemple : les ressources humaines en général et la gestion des compétences en particulier dans les sociétés de services d’ingénierie pétrolière.

L’objectif de cette perspective est de prendre en compte l’ensemble des processus internes, et en particulier l’innovation et la production.

Elle englobe des indicateurs qui vont mesurer l'impact des décisions relatives aux processus-clés de création de valeur que l'entreprise met en place afin de répondre efficacement aux besoins des actionnaires et des clients. On suit généralement des indicateurs de production, tels que la durée du cycle de transformation (ex: temps moyen pour forer un mètre de profondeur pour un puit horizontal dans la région de Hassi Messaoud, le DTM moyen, le temps de réponse à des requêtes-clients et des indicateurs de qualité et de non conformité, etc.).

Il est nécessaire de mesurer le bon fonctionnement des processus pour s'assurer de sa qualité et la développer, tout particulièrement dans le domaine de la prestation de services.

Un indicateur de fonctionnement de processus évalue le respect des référentiels ou des règles du jeu définis pour ce processus.

Les indicateurs de conformité des processus peuvent aussi concerner le respect des règles de l'art pour une prestation donnée.

Les indicateurs de processus sont conçus suivant la même logique que les indicateurs de conformité des produits et des services :

• définir préalablement un niveau de références dit « niveau de conformité » (suite à une explicitation du processus),
• fonder ce niveau de référence à partir des besoins et des attentes des clients et des niveaux de conformité des produits et des services,
• partir d'une connaissance suffisante de la situation initiale.

Les indicateurs de conformité permettent de savoir, par des mesures internes, si les niveaux de conformité des produits ou services sont atteints ou non.

Les indicateurs de conformité des produits et des services peuvent porter :

• sur des critères directement perçus par les clients,
• sur des critères plus techniques transparents pour certains clients qui correspondent aux normes, aux règles de l'art, définies pour un produit ou un service.

Exemples de critères directement perçus par les clients :

• les FWR (rapports finaux de puits) délivrés en retard par rapport au délai prévu et les causes de retard,
• les non-réponses à des demandes d'informations, par type de demande,
• les non-conformités des données aux formats spécifiés,
• le respect d'un taux de disponibilité pour traiter une demande d'information, etc.

Exemples de critères plus techniques correspondant aux normes, aux règles de l'art :

• le respect d'un cahier des charges technique ou de normes HSE,
• cycle de changement d’un capteur de mesure de pression, de température, de volume ou de profondeur, etc.

La conception d'indicateur de ce type impose le choix préalable de critères et de niveaux de conformité à partir desquels on effectuera la mesure. Pour déterminer un niveau standard de fiabilité d'une prestation, on choisira également un niveau acceptable du point de vue des clients et accessible par l’entreprise.

Il est nécessaire, en amont d'une mesure de conformité de produit ou de service, d'avoir décrit globalement le système client et d'avoir identifié les principales attentes des clients pour déterminer ce que nous souhaitons apprécier.

Ce choix prendra en compte les attentes prioritaires du point de vue des clients. Il tiendra compte également des stratégies et des propres contraintes internes.

Le but de cette perspective et de définir, de suivre et d'améliorer les processus métier clés.

4. La perspective Apprentissage et Croissance

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Ils ont déterminé dans leur livre « BSC », une hypothèse sur la chaîne des causes et effets amenant à un succès stratégique.

La base fondamentale pour le succès stratégique doit se réaliser avec le personnel de l’organisation. En effet, selon Peter Drucker, l'innovation des personnes créatrices est la seule source assurée de succès et d’avantage concurrentiel à long terme et que chaque autre aspect d'une organisation peut être reproduit par d'autres.

Les personnes concernées doivent être encouragées et correctement encadrées et que le processus d'apprentissage devrait être continu et permanent.

Peter Senge décrit dans son livre « The learning Organization », une organisation saine en tant qu'une entité dans laquelle une culture d'apprentissage règne, stimule tous les deux aspects de la connaissance : formelle et informelle et par l’établissement d’une communication interne abondante.

Dans une organisation d'apprenante et croissante, où la culture encourage les personnes à faire des suggestions et remettre en cause le statu quo, il en résulte un flux important de nouvelles idées généré par les employés. Ces idées sont essentielles au développement futur de l'organisation, parce qu'elles viennent des experts qui sont impliqués directement et quotidiennement dans les processus métier de l’entreprise.

Le BSC, en utilisant des outils tels que les enquêtes auprès des employés et l'analyse des données de formation, permet de mesurer le degré d'apprentissage et de croissance, permettant aux managers d'évaluer le potentiel succès à long terme.

Cette perspective s'intéresse donc aux talents et capacités internes. Elle comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de compétences spécifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l'entreprise.

Des variables d'actions et de résultat mesurant la capacité d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps nécessaire pour le développement d'une gamme de produits font généralement partie de cette perspective.

On y trouve également des variables liées aux collaborateurs telles que le taux d'absentéisme, le nombre de journées de formation, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

L’apprentissage et croissance sont stimulés par des activités et des initiatives de Knowledge Management. Celles-ci incluent le recrutement stratégique, la formation (formelle et informelle), le développement des équipes, la gestion des documents, les systèmes de communication collaborative, les audits de la connaissance et des qualifications des employés, les développements de la base de connaissances, et la stimulation des communautés d'intérêt dans l'organisation.

Principales fonctions du Balanced Scorecard

Le BSC en tant qu'instrument de mise en oeuvre de la stratégie a pour objectif de remplir trois fonctions :

1. Communiquer la stratégie

Dans un marché changeant et très concurrentiel, la survie de l'entreprise dépend de la rapidité du processus d'alignement de la structure sur la stratégie et donc de la communication et l'appropriation de la stratégie par l'ensemble de l'organisation. Ainsi l'examen et la discussion périodique des éléments du BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs clefs de succès d'une organisation et par conséquent de clairement souligner les options stratégiques à suivre.

Le BSC permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunités et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait à rendre l'organisation davantage proactive que réactive car le BSC fait appel à un langage opérationnel clair qui réduit les problèmes d'interprétation tant internes qu'externes.

2. Aligner les actions aux buts stratégiques

Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas à son déploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en oeuvre les options stratégiques définies, il convient de se pencher sur les habitudes et les motivations.

Le BSC mise sur la responsabilisation des acteurs. Différentes études de cas montrent que le BSC permet de supprimer les comportements opportunistes et d'accroître le degré de responsabilisation. Avec le BSC, les unités de gestion et les collaborateurs savent désormais ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de création de valeur.

Le BSC laisse donc une place importante à l'homme et lui permet d'exploiter ses qualités. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degré de responsabilisation.

3. Mesurer la performance

« Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas ! » disait Ishikawa !

Les système de mesures traditionnels ne suffisent plus car ils sont le plus souvent passéistes car les indicateurs sont surtout financiers et reflètent une performance passée de l’organisation. Ils ne permettent pas d’apprécier les évolutions en cours, ou de mesurer l’avancement d’une stratégie.

Ils sont également partiels car les indicateurs ne recouvrent que partiellement les enjeux de l’organisation. Les données liées aux ressources humaines, à la qualité du produit, à la satisfaction des clients sont autant de domaines réservés aux fonctions concernés, qui font l’objet de « reporting » spécifiques. Ce cloisonnement entre les différents domaines de performances est renforcé par l’absence de liens de cause à effet entre indicateurs : lien entre satisfaction des clients et chiffre d’affaires par exemple. Une conséquence perverse majeure est que chaque service peut être efficace séparément sans que la valeur ajoutée globale de l’organisation soit démontrée.

Les indicateurs partiels sont souvent trompeurs. Outre le fait que certains chiffres sont effectivement confidentiels, les indicateurs n’ont en fait pas été conçus dans une optique de communication et de partage des connaissances : connaissance de l’avenir de l’entreprise, compréhension des évolutions nécessaires pour y parvenir.

Ces indicateurs sont peu utilisés dans le management au quotidien, pour impliquer les individus.

Le BSC est un système de mesures stratégiques qui constitue une pièce maîtresse du pilotage de leur stratégie. Ce système est prédictif de performance, il reflète les performances à venir autant que les performances passées. Il est équilibré et couvre tous les domaines de l’entreprise (finances, clients, processus et produits, ressources humaines), et relie les mesures par des relations de cause à effet (indicateurs de leviers et indicateurs de résultats).

A ce jour, les systèmes d'évaluation de la performance ont mis davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures financières ou économiques telles que le ROI (Return On Investment).

Or celles-ci ne se gèrent pas, elles n'expriment que la conséquence des décisions relatives aux trois dimensions de l'entreprise: le quoi, le qui et le comment :

• La dimension du « quoi » porte sur le portefeuille de produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser? Sur quel produit/service faut-il mettre l'accent? Quel produit/service faut-il abandonner? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire à ce coût?
• La dimension du « qui » tente de mesurer la performance des différents marchés de l'entreprise, de ses différents segments de clientèle afin par exemple de mettre l'accent sur les créneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs à moyen et long terme.
• La dimension du « comment » cherche à disséquer la performance des processus internes de création de valeur dans le but également d'opérer des choix: déterminer les processus à améliorer, à sous-traiter, à abandonner, à concevoir, répartir les activités entre les unités de gestion, déterminer le périmètre de responsabilité des unités de gestion et des collaborateurs.

Outre cette dimension de mesurer pour mieux gérer l'entreprise, mesurer la performance permet également de motiver les collaborateurs. Par essence, l'être humain aime les objectifs.

La seule fixation de cibles à atteindre indépendamment de l'existence ou non d'un système de récompense ou de sanction suffit déjà à accroître la motivation des collaborateurs.

Dans ce contexte, le BSC devient un élément central du système d'évaluation et de motivation et représente un élément clé du système de pilotage et de contrôle.

Etude de Cas : Sonatrach - Division Forage Exemple d’indicateurs par perspective

Perspective financière :

• Chiffre d’Affaires
• Croissance des revenus
• Contrôle des dépenses
• Coût par employé
• Coût par équipement
• Coût par service ou activité
• Coût par puits
• Coût par opérations de forage
• Coût par appareil de forage
• Surcoût par opérations de forage
• % des coûts alloués aux services administratifs vs opérationnels
• C(réf) : Coût environné moyen de référence de l'appareil qui fore le puits
• Auto-financement (Mud Logging)
  

Perspective processus internes :

• Taux d’encadrement (ratio employé / patron)
• % d’absentéisme et taux de rotation
• Npts : Nombre de puits prévisionnel dans un champ et pour un type de puits
• D(ant) : Somme des durées de réalisation des puits de l’exercice antérieur qui concerne un champ et un type de puits (en jrs)
• D(réf_ch) : Durée totale de référence qui concerne un champ et un type de puits (en jrs)
• M(réf_ch) : Métrage moyen (en mètres) par section des puits réalisés durant l’exercice précédant dans un champ concerné et un type de puits
• M(r) : Métrage réel, par section, du puits (en mètres)
• D : Durée réelle du puits
• D(r) : Durée réelle du puits réajustée en fonction des opérations non programmées mais réalisées, immobilisation pour cause de force majeure, attentes du fait de parties tierces, etc.
• D(op) : Durée par type d’opérations pour un champs et un type de puits, etc.
  

Perspective client :

• Frais facturés aux clients (DPR, EXPLO et Associés)
• Enquêtes sur la qualité de services
• Enquêtes de satisfaction des clients
• NPT : Somme des Temps improductifs (en jrs) enregistrés qui concernent un champ et un type de puits
• Temps improductifs par puits
• Temps improductifs par appareils
• Temps improductifs par opérations
• Nombre & fréquence d’accidents
• Taux de gravité
• NJP: Nombre de jours perdus, dus à un accident, durant la période de réalisation du puits
• Moyenne de jours perdus par mois et par intervenant, dus à un accident
• Impact sur l’environnement (HSE)
  

Perspective apprentissage et croissance :

• % du budget en formation continue
• Années d’expérience / catégorie d’employés
• Flexibilité et polyvalence du personnel
• % du taux d’occupation du personnel vs heures facturées

Les lacunes du BSC

Le Balanced Scorecard ne satisfait pas tout le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple, soulignent que le Balanced Scorecard en tant que système de mesure de la performance devrait davantage mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers ses différentes parties prenantes et contrôler les variables qui matérialisent ses engagements contractuels. A leur avis, le Balanced Scorecard présente les deux inconvénients suivants:

• il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs et des fournisseurs et pas suffisamment sur l'importance des aspects intangibles.
• il exclut l'environnement externe comme dimension importante ayant un impact sur la performance de l'entreprise.

La première critique est surprenante puisque le but recherché est de rétablir le rôle de l'homme au sein de l'entreprise et d'en faire un avantage concurrentiel.

Cependant, lorsque la performance des entreprises dépend de l’environnement externe, on comprend le sens de la seconde critique formulée par Atkinson et al.

Certaines entreprises ont remédié à cette lacune du BSC en créant une cinquième perspective appelée "Environnement". Elle réunit les éléments-clés hors contrôle qui influencent les variables d'action et de résultat de l'entreprise.

Références bibliographiques

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2. Abdelkader BAAZIZ (2004), Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations, Mémoire de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information, Université de Perpignan, Septembre 2004.
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7. R.S. Kaplan & D.P. Norton (1996), The Balanced Scorecard - Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

Apport du « Knowledge Management » dans l’amélioration de la prise de décision dans une Organisation

Ces dernières années, un engouement particulier a été consacré pour « les ressources humaines » et « le travail collaboratif ». Cette combinaison miraculeuse a été baptisée « Knowledge Management ».

Knowledge Management (KM) désigne un ensemble de concepts et d'outils permettant aux membres d'une organisation de travailler ensemble et de faire un lien entre informations disponibles, production de connaissances et développement des compétences individuelles, collectives et organisationnelle.

Ce lien est devenu capital car la nature du travail a changé et les composantes de l'environnement économique de l'entreprise sont en perpétuelle évolution et lui impose d'être capables de développer des qualités d'adaptation permanente. La clef de cette capacité d'évolution réside dans le développement des compétences de ses ressources humaines. De ce point de vue, le Knowledge Management est un enjeu stratégique pour de nombreuses entreprises.

En fait, en faisant référence aux théories évolutionnistes de la firme, il faut considérer la connaissance détenue par le personnel comme étant un facteur clef de succès de l'entreprise. Il convient, par voie de conséquence, de lui accorder une place privilégiée. Il faut donc, pour accroître la compétitivité de l'entreprise, trouver une méthode pour formaliser, fédérer, organiser et développer l'ensemble des connaissances.

Si les entreprises ont conscience de l’importance de la connaissance et de la nécessité de mettre en place un mode de gestion adéquat de cette connaissance, elles ne poursuivent toutefois pas toutes les mêmes objectifs.

Les principaux objectifs du « KM » :

• Créer de la valeur : par le partage des savoirs et savoir-faire liés aux processus, aux clients ou encore aux produits ce qui va permettre de diminuer les ressources utilisées pour produire les biens ou les services. Une meilleure gestion des savoir-faire va permettre d’améliorer la productivité en terme de coûts, de délais, de quantités et de qualité et donc d’améliorer la valeur perçue par les clients.


• Améliorer la prise de décision : le « KM » au travers de la capitalisation et du partage d’expériences passées, va s’attacher à fournir aux managers la bonne information au bon moment et dans un contexte le plus favorable pour prendre une décision et éventuellement saisir de nouvelles opportunités d’activité.


• Améliorer les processus métier et partager les meilleures pratiques.

Le « Knowledge Management » s’intéresse à la culture, aux outils et aux capacités de création et d’assimilation du flux de connaissances dans les communautés de pratique où la communication est souvent « non structurée ».

La « Business Intelligence » focalisée sur des données structurées, s’intéresse aux processus, aux technologies et aux stratégies pour nettoyer des données transactionnelles et opérationnelles, analyser des modèles dans ces données, découvrir et extraire les pépites orientées vers la performance, élaborer des rapports et tableaux de bord, rapporter cette information aux managers leur permettant de prendre une des décisions appropriées.

Les deux champs se complètent bien à des niveaux élevés de stratégie. Une synergie entre « KM » et « BI » aide les organismes à maintenir une performance consistante, à améliorer la satisfaction client et à innover dans la production de nouveaux produits et services. Cela implique une appréciation adéquate du rôle de l'écoute client, le support aux processus de la connaissance, et le choix des meilleurs partenaires.

Le but de cette étude est d’établir une relation entre le « Business Intelligence » et en particulier « le BSC » et le « Knowledge Management »

Kaplan et Norton ont déterminé dans leur livre « BSC », une hypothèse sur la chaîne des causes et effets amenant à un tel succès stratégique.

Cette hypothèse est primordiale pour comprendre les mesures que le BSC prescrit. Il y a quatre étapes à cette chaîne de causes et d'effets:

1. La base fondamentale pour le succès stratégique doit se réaliser avec le personnel de l’organisation. En effet, selon Peter Drucker, l'innovation des personnes créatrices est la seule source assurée de succès et d’avantage concurrentiel à long terme et que chaque autre aspect d'une organisation peut être reproduit par d'autres.
   Les personnes concernées doivent être encouragées et correctement encadrées et que le processus d'apprentissage devrait être continu et permanent.
   Peter Senge décrit dans son livre « The learning Organization », une organisation saine en tant qu'une entité dans laquelle une culture d'apprentissage règne, stimule tous les deux aspects de la connaissance : formelle et informelle et par l’établissement d’une communication interne abondante.
2. Dans une organisation d'apprenante et croissante, où la culture encourage les personnes à faire des suggestions et remettre en cause le statu quo, il en résulte un flux important de nouvelles idées généré par les employés. Ces idées sont essentielles au développement futur de l'organisation, parce qu'elles viennent des experts qui sont impliqués directement et quotidiennement dans les processus métier de l’entreprise. Ceci rappelle les recommandations de Deming aux managers nippons à organiser les cercles de qualité afin d’écouter les suggestions et améliorations apportées par les ouvriers. Réciproquement, une organisation qui refuse les nouvelles idées venant de ses employés est probablement condamnée. Le BSC, en utilisant des outils tels que les enquêtes auprès des employés et l'analyse des données de formation, permet de mesurer le degré d'apprentissage et de croissance, permettant aux managers d'évaluer le potentiel succès à long terme.
3. Les processus métiers améliorés mènent à des produits et à des services améliorés. Par exemple, si un processus amélioré permet de gagner dans le temps de production, ceci implique directement dans la réduction des délais de livraison au client et indirectement la satisfaction client. Le BSC mesure la satisfaction de client tout en contribuant à l'amélioration des processus métier.
4. L’amélioration de la satisfaction de client mène à la fidélisation des clients et accroître la part du marché, qui affecte directement le ROI (retour sur l'investissement).
   Notons que les quatre étapes dans la chaîne causale sont également les quatre perspectives du « BSC » dans sa formulation originale. Ceci explique la raison pour laquelle les perspectives (et leurs mesures fondamentales) sont définies telles qu'elles sont. Toutes les modifications de la mesure devraient tenir compte de l'hypothèse qui est proposée comme cause de succès stratégique à long terme.
   

Cette chaîne causale est illustrée dans la figure ci-dessous :

Correspondent aux étapes dans la chaîne causale quatre secteurs généraux des activités stratégiques de gestion, comme suit :

1. L’apprentissage et croissance est stimulée par des activités et des initiatives de Knowledge Management. Celles-ci incluent le recrutement stratégique, la formation (formelle et informelle), le développement des équipes, la gestion des documents, les systèmes de communication collaborative, les audits de la connaissance et des qualifications des employés, les développements de la base de connaissances, et la stimulation des communautés d'intérêt dans l'organisation.
   
2. Les améliorations de processus métier peuvent évoluer d’un type de changements modérés et localisés à d’autres types de changements plus profonds des processus métier telles que l'élimination du papier et certains étapes inutiles des processus existants, l'introduction des nouvelles technologies de l’information (NTIC) afin d’automatiser les processus métier, etc.
   
3. La fidélité du client ne peut être garantie que par une réelle prise en considération permanente. Les rapports avec le client doivent être structurés et mesurés. Non seulement, il faut un travail de proximité (écoute du client) mais aussi analyser la perception et la fidélité de client d’une manière continue. Cette activité nécessite l’introduction d’une gestion de la relation client (CRM).
   
4. La gestion financière proactive telles que Coût basé sur l’Activité (Active-Based Costs : ABC), l'analyse économique fonctionnelle (FEA), la gestion de la valeur gagnée (Earned-Value Management : EVM) et d'autres pratiques par lesquels les managers peuvent apprendre plus des données financières, afin de dépister des projets porteurs et faire de meilleures estimations des coûts.
   

La disponibilité des NTIC avec l’apport de la Business Intelligence transforme la gestion financière en partie active de la stratégie globale d'une organisation orientée vers le succès.

En conclusion, les experts en Management conviennent tous, que l'apprentissage et la croissance sont les facteurs clef du succès stratégique. Une organisation apprenante et croissante est celle qui déploie et étend les activités de Knowledge Management afin d'accroître la créativité de toutes les personnes dans l'organisation.

Mots clés :

KM (Knowledge Management), BI (Business Intelligence), BSC (Balanced Scorecard), CRM (Gestion de la Relation Client).

Références bibliographiques :

1. Réflexion sur l’amélioration des performances des Ressources Humaines en tenant compte des exigences Qualité – Cas Sonatrach – Division Opérations, Abdelkader BAAZIZ, Mémoire de 3ème Cycle en Management des Systèmes d’Information, Université de Perpignan, Septembre 2004.
2. Gilles BALMISSE (2004), Knowledge Management, quelques repères pour comprendre, KnowledgeConsult.
3. Gilles BALMISSE (2003), Emergence d’un KM opérationnel, archimag, septembre 2003.
4. Madanmohan RAO (2003), Evolving Synergies – Integrating business intelligence with KM, DestinationKM, October 2003.
5. Caroline SARGIS ROUSSEL, Le e-management des connaissances : les leviers organisationnels de mise en œuvre, Congrès de l’AIM’2003 – Mai 2003 – Université de Grenoble.
6. Nadège GUNIA (2002), La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des Entreprises – Impacts des nouvelles technologies d’information et de communication, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, le 22 avril 2002, Ecole Doctorale des Sciences de l’Entreprise, LIRHE, Université de Toulouse 1.
7. Erwan NEAU, Innovation et information stratégique, Site: http://erwan.neau.free.fr
8. The Balanced Scorecard Institute, site: http://www.balancedscorecard.org